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知的资本论:茑屋书店的经营之道

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作者:[日] 增田宗昭

翻译:王健波

出版社:中信出版社

出版时间:2017年02月

ISBN:9787508670843

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书摘 · 插画

知的资本论:茑屋书店的经营之道 - 文轩书苑

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内容简介

位于日本东京代官山的茑屋书店,被评为 “全球二十家最美书店之一”,已成为到访东京的许多游客必去的文化圣地。由原研哉担纲品牌设计的这座优美的“林中图书馆”,是其创始人增田宗昭三十年来横跨四大领域的不断创新的结晶。他突破经验的壁垒,以“人性的尺度”重新丈量企业的经营活动,将“卖场”变成“生活方式提案店”,在实体书店举步维艰的今天,创造了一个梦幻般的存在。其实,茑屋书店只是增田宗昭庞大商业王国中的冰山一角。1985年,增田宗昭创立了CCC(Culture Convenience Club)公司,三十年来,在书店、图书馆、商业设施和家电四大领域发起创新经营,其中,CCC公司参与改造和管理的武雄市图书馆,一年内进馆人数突破一百万,成为当年日本举国热议的话题,而武雄市人口仅有五万人。

 

本书中,作者增田宗昭详细阐述了在这四大领域,尤其是茑屋书店和武雄市图书馆的创新过程。他提出的“人性尺度”、“顾客价值”和“生活方式提案”等理念,并认为从商业资本到“知”的资本,重新审视资本价值的时代已经到来。这对于各个行业实体店日渐凋敝的当下,具有很大的启发性。书中还收录了作者增田宗昭与武雄市市长樋渡启祐的对谈,商业资本与经营方式如何参与到城市文化基础设施建设中来,提高城市竞争力,对当下的城市发展也极具参考价值。

作者简介

[日] 增田宗昭(Muneaki Masuda)

1951年出生于大阪府枚方市。Culture Convenience Club(文化便利俱乐部)株式会社(CCC)总裁兼CEO。日本同志社大学毕业后进入铃屋株式会社,参与了轻井泽Bell Commons等开发项目。离职后,于1983年创立“TSUTAYA 枚方店”,1985年成立CCC公司。该公司业务多样,除运营日本全国1400多家“茑屋”(英文名TSUTAYA,是日本规模*的图书、唱片、电影DVD租赁连锁店)之外,2003年推出跨业种通用积分服务“T积分”,会员人数已达到6000万。2011年在东京都涩谷区开设了复合型文化空间“代官山 茑屋书店”,又于2013年在人口仅五万左右的佐贺县武雄市改造并运营“武雄市图书馆”,大胆地将“代官山 茑屋书店”的理念引入公共设施。该图书馆开馆13个月,进馆人数突破100万人,引起热议。

译者简介

王健波,1985 年生于吉林省。先后就读于上海交通大学日语系、北京第二外国语学院MTI(翻译硕士)专业。毕业后就职于翻译公司从事译审工作。现在是一名自由译者。

微博:http://weibo.com/wjianbo

试读

增田宗昭独白①

追求“世界首次”背后的空虚

关于“顾客价值”一词多讲几句。比如说对于“世界首次尝试”这样的响亮口号,我是几乎不信的。我始终认为,不可以去追求那种东西。为什么?因为绝大多数情况下,这个口号所反映的,只不过是销售产品的一方,或者提供服务的一方在把价值强加给我们。 如果换到顾客的角度一想,马上就会明白。当然,喜欢新鲜事物,希望先别人一步入手新产品、享受新服务的人也是有的。但是多数情况下,顾客在判断一个产品的价值时,比起是不是世界首次,更多地要看对自己而言好不好用。如果因为是“世界首次”,所以自己周围没有人在用,不能向朋友请教使用方法,只能自己去啃厚厚的说明书……如果发生这样的情况,顾客会为之高兴吗?能称其为顾客价值高的产品吗?

很多时候,“这是世界首次的产品”这句推销话语的背后,是这样一句潜台词:“多少有些不便或者出现问题是难免的。”说起来,没有被人们所接受而终消失的“世界首次”何其多啊。所以我反复跟CCC的员工讲:“我们的目标不是创造‘世界首次’,而是实现‘顾客价值’。”应该把什么排在位,不能搞错。

而那些自以为是的“世界首次”,毫无疑问都是在会议室里诞生的。“案件不会发生在会议室里!而是发生在现场!!”这是电影《跳跃大搜查线THE MOVIE》里的主人公青岛俊作喊出的台词,放到策划的世界里也是至理名言。坐在会议室的椅子上,开始思考“有没有令人耳目一新的东西”那一瞬间,就注定由此产生的策划只是空壳而没有生命力。只有去现场,站在顾客实际所在的地方,深入思考对这些人而言真正的价值是什么,才能产生有力量的策划。

樋渡市长做的就是这样的事。他没有待在市长办公室里,而是实际走到市民所在的地方,思考对眼前的市民而言价值是什么。这就是所谓的不用头思考,而用脚思考。而在“顾客价值”与“市民价值”之间划等号,也就将武雄市和CCC联系在一起,于是才有了以CCC为指定管理者的武雄市图书馆。

当然,经过对“顾客价值”的深入思考,结果创造出了新的事物,那自然非常欢迎。武雄市图书馆也是,从结果来看,这样的创新尝试的确是史无前例。但我敢说,市长当初为这座图书馆做规划的动机,决不是要在市民不在的情况下获得一个“全国首次”的称号。聚集到图书馆的市民的活力雄辩地证明了这一点。如果有读者还没有去过武雄市图书馆,不妨去看看。一定可以亲耳听到为此作证的声音。



增田宗昭独白②

报联商的功与过

日本的工薪阶层,恐怕没有人不知道“报联商”的意思。报告、联络、商谈。几乎在全日本的公司,老员工都会告诉新员工,这是工作的基本。

但是,正如樋渡市长所说,如果太强调这些,反而会量产出一批觉得只要做好“报联商”工作就算完成了的员工。这真是荒唐。

人往往颠倒目的和手段,把手段当成目的。比如说,本来人工作是为了变得幸福。因为觉得要变得幸福,必须要有一定的经济基础,所以才通过工作,换取收入。在这里,当然幸福是目的,金钱是手段。但是对不少人而言,不知从什么时候起赚钱变成了目的。他们为了钱疲于奔命,离幸福越来越远。

报联商也一样。报联商不过是推进工作顺利进行的手段。那目的是什么呢?当然是做出有效的策划。但不知什么时候起事情颠倒了过来。在日本,不计其数的员工把做好报联商当成了目的。策划?当然早被背忘在了脑后。

如果这种员工的比例增加,公司的效率自然会下降。这种员工看起来很聪明,实际上却犹如白蚁一般,危及公司的根基。那么,人为什么会把手段和目的搞反呢?说到底,是因为这样做更轻松。虽然说幸福是目的,但是要不断地追问自己幸福是什么却很困难,艰巨。于是无意识地把易于衡量的金钱当成了目的。

那么,绞尽脑汁地想策划和报联商,哪个更困难呢?不用想就知道答案。所以,如果放任自流,通过相对容易的报联商把表面工作做得天衣无缝的员工会只增不减。

其实,这个道理对“管理”与“自由”同样适用。在此后与樋渡市长的对话中也将提到,实际上,自由对人的要求更高,也更难。而被人管理则要轻松得多。所以人才会无意识地把自己的自由供手让出,走上被人管理之路。但是,这样的员工做不出真正的策划,也是毫无疑问的。所以我才要求员工保持自由。这对员工来说是一条困难之路。但是我也相信,这条路的前方,有巨大的喜悦等待着他们。自己的策划实现时的感动,就有那么大。



增田宗昭独白③

自由的真相

因为这本书的书名定为《智力资本论》,所以不得不提到“自由”。因为樋渡市长这次对话中告诉我,自由对《资本论》的作者马克思而言也是一个重要的概念。

前面也写过,“自由”实际上要求很高。它并非是“想做什么就做什么”的意思。单纯的放纵和自由是截然不同的。

例如,德国哲学家康德也认为自由与义务有着紧密的联系。康德首先思考是什么把人类和动物区分开来。他终给出的答案是理性。动物受本能的支配而活着。所以眼前有香蕉,就一定要吃。“不吃”这个选择压根不存在,这就是不自由。但是人因为有了理性,于是从本能中解放出来,获得了自由。所以看到香薰,可以忍住“不吃”。还可以把香蕉作为静物画的主题。选择变多了。

如果能不为本能和欲望所惑,倾听理性的声音,自然就会知道自己该做什么,换句话说,明白自己的“义务”是什么。听从理性的声音,便是自由。自己应该采取怎样的行动?应该做什么?这样不断地逼问自己是理所应当的事情,但却非常困难。说自由难,就是这个意思。但是,如果要靠近自己的梦想,就必须保持自由。必须。这是我的经验之谈。

总而言之,要做策划,必须保持自由。断不可一味地沉浸在被人管理的舒适中。