作者：[日]渡边米英
出版社：中信出版社
出版时间：2017年05月
ISBN：9787508671314
书摘 · 插画
内容简介
编辑推荐
★向死而生！揭秘新零售时代的经营典范崛起蜕变全过程。第一本深入探讨無印良品的经营哲学与品牌消费的完全读本；
★从38亿赤字到V字复苏直线逆转，深度解析“無印良品”神话重生的改革之路。
★全细节起底，从产品策划到卖场运营，讲述 “無印良品”是如何领先时代一步，建立起席卷世界各地的体验式消费帝国。
★将日本“物之美学”的精髓与数据化运营机制完美结合。 “無印良品”作为日本“物之美学”的代表，在以文化和感性为本的设计理念背后，实际上经历了一场以数据为本、强调实时优化运营机制的理性成功之道。
★“無印神话”不为人知的另一面。良品计划如何利用独特的美学理念来塑造“無印良品”的精神文化与品牌形象，从而缔造出“無印神话”。
★从战略到战术，深入良品计划发展历史，还原给读者一个最真实、透明的“無印良品”。
★不能闷头努力，更为重要的是要以何种方式进行努力。——無印良品社长 松井忠三
内容简介
具有典型日本美学气质的设计品牌無印良品，曾以辉煌的业绩缔造出 “無印神话”，其简朴的理念和高质感的产品深得消费者之心。进入21世纪，其经历了一次从业绩急剧下滑到通过一系列改革实现复苏的过程。本书对無印良品的改革过程进行了全面总结，揭开导致业绩下滑的根本原因，并详细介绍了無印良品采取的一系列改革措施和所取得的成效。从中能看到無印良品将崇尚自然、简朴生活的企业文化和科学的经营管理有机结合、促进发展的成功模式。
作者简介
渡边米英 ，生于1952 年。毕业于关西学院大学经济学部。1980 年进入产经新闻社，正式踏入商界。曾任职于《贩卖流行》杂志部、大阪经营所。1996年自行创业。承办连锁商店、相关企业情报的市场销售与顾问、商业开发市场调查业务，并为《食品商业》月刊、《贩卖流行》杂志等商业杂志撰文。 著有《服饰MD的成功方程式》《回转寿司的经济学》等。
试读
深入探究生活美学的顾问团队
無印良品的品牌名称里，渗透着西友的“反民族品牌”思想。可以说，单是無印良品的名字就已阐明了其开发理念。
在开发無印良品之时，木内政雄先生（1997年以前担任良品计划社长）站在一线指挥，并培育出了这个独一无二的生活方式品牌，他在良品计划2000年版的企业介绍里这样说道：“無印良品这一名字浓缩了公司的全部理念。即站在消费者的立场上，重新审视创造商品的出发点，以更低廉的价格提供高质量的商品。”
作为以大众市场为销售对象的超市型自有品牌，生产与人们生活密切相关、具有实用性的商品后，其低廉的价格就成了吸引消费者的一个非常有利的武器，而無印良品的概念正符合这样的理念。另一方面，大荣现在的自有品牌“SAVINGS”的理念为“为追求生活和品质的人们而创立的品牌”。也就是说，两者想要表达的意思基本是相同的。
但是，两家会社的商品开发途径却全然不同。其中，最明显的区别就是，SAVINGS在商品开发上只和制造商磋商，而無印良品自创业伊始就一直坚持让公司外部的一流设计师参与商品策划。
無印良品的商品从企划到摆在店里销售要通过几层筛选检查。关于其具体流程，笔者将会在后面的章节里详细阐述。即使商品企划通过了公司内部最高决策部门“商品战略委员会”（MDS）的审查，最后也还要接受严格的把关。这就是由7位非公司职员构成的顾问团队——“商品判定会”。
创业初期，这个“商品判定会”的成员只有五位，分别是与西武集团关系紧密的画报设计师田中一光，以及小池一子、杉本贵志、麹谷宏和天野胜。他们都是从事创意设计或室内设计的设计师，在不同方面分别拥有丰富的实践经验。通常五位设计师会对眼前的商品样品进行严格的检查和讨论，首先就是判断此样品是否符合“無印良品的理念”（出自小池一子）。無印良品从生产第一件商品开始，便开始了这种审查方式，即商品必须通过了设计师们的严格筛选之后，才能够摆放在店里出售。
2002年1月，田中一光先生离开人世，他在生前曾经说过这样的话：“我讨厌生活习气，我们应该重视生活美学。”从这句话也不难看出無印良品的本质。
西武集团的理念中，感性与文化是相当重要的，而对于以大量销售日常生活用品为主的西友自有品牌来说，首先追求的应该是商品与生活紧密相关的合理性。可这样一来，商品往往会给人一种“土气”、“便宜货”的负面形象。如果企业不能消除这个风险，即使能以低价格提供优质商品，也无法超越民族品牌，进而取代它们在消费者心目中的地位。如何扫清同“土气”或者“便宜货”相关联的“生活习气”？这已经成为無印良品在迈往成功路上的重大课题。
另一方面，如果真的能够彻底执行無印良品所倡导的“杜绝浪费”，那么商品就越来越具有实际使用意义。那时，商品所拥有的本来之美就会复活。如果生活被这样的商品所包围，那么，人们的日常生活也会充满着田中所说的“生活美学”。例如，用未经漂白的纸制成的文具。这种自然的风格，可以在办公室或书房里营造出独特的存在感和效果。日本人都知道，去掉繁琐细节后的简单朴素，有时远比华丽的装饰更美。西友正是利用了这种“不加修饰的生活美学”，找到了成功经营自我品牌的突破口。
但是，要正确划分“生活习气”和“生活美学”之间的界线是极其困难的。所以，商品上架前的最后检查都交给了富于感性的设计师团队。正是专业判断商品合适与否的顾问团队，在無印良品的发展过程中发挥了巨大的作用。
不断成长的“無印神话”
如前所述，日本泡沫经济崩溃以后，無印良品的业绩增长势如破竹。無印良品自从西友独立出来后，便抓准时机推行了各种业务改革，这些改革十分奏效，加上有利的社会环境，于是便造就了無印良品飞速发展的神话。
在泡沫经济的最盛时期，人人都追求超出自身能力范围以外的生活，盲目奔走于“泡沫式消费”之中。但是，一旦日本经济开始走上不景气的下坡路，他们就不得不做回自己，并且转而去追求“符合身份的生活”。
無印良品的理念在于发挥材料原有的优良特性，设计朴素而讲究实质，从而创造出具有高度感性的商品，这一理念在日本泡沫经济开始之前就一直为其所践行。可以说，时代终于追上了無印良品的理念。無印良品的品牌信誉进一步提高，甚至于出现了自称为“無印者”（MUJIRA）的狂热粉丝顾客。良品计划也和这种消费动向相呼应，积极地着力于开设店铺以及扩张业务。
回顾無印良品1990年到1999年的业绩走势就会发现，其销售额从245亿1000万日元升到1066亿9000万日元，在九年的时间里变为原营业额的4.4倍；经常利润总额从1亿2500万日元升到107倍的133亿6000万日元，利润的不断增长描绘出一条急速攀升的曲线。另外，经常利润率由0.5%攀升到12.5%，無印良品一跃成为流通行业中为数不多的高利润企业。
特别是从1993年到1999年的七年时间里，無印良品每年的利润和销售额与前一年相比，都维持2位数增长。在日本消费陷入严重低迷的情况下，無印良品的理念正好适应了时代需求。在这种情况下， 20世纪90年代后半期，一直不断发展壮大的無印良品便铸造了“無印神话”。
到了1993年，無印良品销售的商品种类数量也比前一年大幅度增加了615种，达到了2376种。此后三年，服饰杂货、生活用品和食品三个部门的商品种类数量比前一年都有所增加。这是無印良品自1981年开始经营服饰以来，三部门再次同时实现了商品种类数量连续四年持续增长的佳绩。1990年也曾出现过三部门商品种类数量同时增长的情况，但除此之外，每一年度都有某些部门商品种类数量减少的现象。
事实上，食品种类数量的变化凸显了無印良品“盲目发展”的现象。在1996年以后的十年里，只发生了两次食品部的商品种类数量比前一年增加的情况。另一方面，从商品种类增加来看，服饰杂货为九次，生活用品为八次，可以说这两个部门几乎每年都在增加商品种类。
对于零售业而言，商品种类数量增加是令人欣喜的，但任其发展则未必是好事。在無印良品看来，品牌的一大特征就是为消费者提供新的生活方式，而根据不同的场景提供差异化商品（Line Robbing）就是一个不可或缺的战略了。
另外，对销售日常生活用品为主的無印良品而言，食品是一个举足轻重的领域。从总体平衡的角度来看，如果只有食品部的商品种类在不断缩水的话，似乎对企业是没有好处的。这种“迷失的食品部”的现象已经作为一个重大课题摆在了無印良品的面前。
开店邀请纷至沓来，卖场日益大型化
总之，在1993年，無印良品的商品种类数目有了大幅度增加。于是，無印良品开始朝着为消费者提供生活方式建议的方向推进。与此相呼应，同年10月份，無印良品首次开设了拥有大型卖场的直营店——無印良品LaLaPort（位于在千叶县船桥市）。此店铺的面积为1190平方米（约360坪），与無印良品以往的大型店铺相比，面积为大型店铺的2—3倍。此后，無印良品开始相继开发家具、家电等大型商品并投入到卖场中，于是，無印良品越来越需要像“LaLaPort”这样面积超过1000平方米的大型卖场了。
無印良品LaLaPort的出现，可以说是指引無印良品此后开发方向的一个风向标。即实现店铺的大型化，在地方大型购物中心内开设店铺。
如果以年（图表5内数据为每年年末的统计数字）为单位，仔细观察無印良品直营店铺的平均卖场面积的话，会很清楚地看到其店铺逐渐向大型化发展的趋势（参照图表5）。图表5数据显示，1994年卖场面积的平均值是252.9平方米，之后每年都持续增加，到2001年平均面积到达顶峰，扩展到原来的4倍之多，达到了995.9平方米。究其平均卖场面积增加的原因有两点，首先是对现有小型店铺的拆旧扩建，其次便是开设拥有大型卖场的新店铺。
自LaLaPort开张后的第二年，無印良品开始在涩谷PARCO、港南台Birds、Canal City博多、Bel City铃鹿、冈山Fitz等购物中心和流行购物商厦里积极地增设店铺。
接着，到1995年，無印良品在店铺正式公开售股，并成功于1998年在东京证券交易所二部上市。在获得充足的资金后，無印良品又快马加鞭地开设了更多的店铺。
在这一时期，不管是市中心还是郊区的大型商业设施，都向無印良品提出了开店申请，并且申请数量呈逐年递增趋势。当时，郊区的购物中心已经深深地扎根在人们的消费生活中，对于郊区的大型购物中心而言，由于無印良品为人们提供高度感性的生活方式，因此即使在入店条件上让步，也是希望無印良品加盟的。在90年代后期，無印良品开发负责人的手头经常会有多达40个来自各购物中心的开店邀请。
对于良品计划而言，以低成本就能入驻郊区的购物中心，并可以租到大型场地开店是非常具有诱惑力的，因此，对于来自各个购物中心的开店申请，無印良品采取的也是比较积极的回应态度。只要条件合适，無印良品就会开设超过1000平方米，甚至达到2000平方米级别的大型店铺。
但是在店铺平均面积于2002年攀上顶峰之后，無印良品的直营店平均店铺面积开始转为持续缩小状态。到2005年，平均店铺面积缩小至约821平方米。也就是说，在这四年时间里，無印良品店铺面积的平均值缩小了175平方米。
另一方面，普通批发店及西友的店内卖场的面积走势则与直营店稍微有所不同。在2000年無印良品的业绩突然下滑以前，和直营店一样，它们每年的平均面积都在持续大幅扩张。但此后，上述两种店铺的平均店铺面积并没有像直营店那样显著地缩小，而是趋于稳定。2006年，普通批发店的平均店铺面积为635.8平方米，西友店专柜的平均面积为575.5平方米，其中，普通批发店的店铺面积还创造了迄今为止的最高纪录。
也就是说，在20世纪90年代急速推行店铺大型化的無印良品在业绩下滑之后，便开始重新审视过度追求直营店铺大型化的做法。