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数据之巅 - 文轩书苑

数据之巅

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作者:涂子沛
出版社:中信出版社
出版时间:2019年01月
ISBN:9787508697109

内容简介

数据,自古就有,人口普查、农业统计、军事战争、政治计算……数据虽小,却有助于治国安邦。美国之所以繁荣鼎盛,数据文化根基牢不可破概是主因之一。


信息爆炸、互联互通、智慧城市时代,大数据,更以排山倒海之势席卷全球,政府施政、企业掘金,大众要公平与正义,大数据被赋予了新的历史使命。


在《数据之巅:大数据革命,历史、现实与未来》这本书中,从小数据时代到大数据的崛起,作者以宏大的历史观、文化观、大数据观,给我们描绘了一幅数据科学、智慧文化的全景图。全书从美国建国之基讲起,通过阐述初数时代、内战时代、镀金时代、进步时代、抽样时代、大数据时代的特征,系统梳理了美国数据文化的形成,阐述了其数据治国之道,论述了中国数据文化的薄弱之处,展望了未来数据世界的远景。


“尊重事实,用数据说话”,“推崇知识和理性,用数据创新”,作者不仅意在传承黄仁宇“数目字管理”的薪火,还试图把数据这个科技符号在中国转变为文化符号,形成一种文化话语体系。大数据正在撬动中国的制度创新、科技创新。阅读此书,历史与现实相互融合,知识与激情相互交织,思想与观念相互碰撞,未来与前景必定豁然开朗。

作者简介

作者简介

涂子沛

江西吉安人,大数据先锋思想家。曾在美国学习、工作多年,2014年从硅谷回国,出任阿里巴巴集团副总裁。从2017年起先后创建涂子沛咨询、数文明科技。同时担任伊斯佳股份(智能制造)董事、人民网独立董事。

旋转质量的飞轮:日本崛起


“二战”后的日本一片废墟,由于战败,日本甚至一度失去了主权国家的地位:在1945—1952年,整个日本的最高治理权由美国军队接管。但出人意料的是,日本很快就摆脱了军事失败的困境,仅仅在15年之后的1960年,日本就超越了联邦德国,一跃成为全球第二大经济体。


日本的浴火重生是世界经济史上的奇迹。1894年,美国超越英国,成为全球第一大经济体,这对很多人来说,很容易理解、接受,毕竟就国土面积、自然资源而言,美国本身就是“庞然大物”,但日本,这个面积不到美国5%的弹丸之地,“二战”之后一片废墟,何以在极短的时间内崛起为世界经济舞台上的巨人并和美国并驾齐驱?


今天回头看,日本的秘密其实没有其他,就是承认自己的不足,诚意地向西方国家学习,不断引进、不断消化、不断建设,最终在器物、制度、文化三个方面都和西方文明接轨,成为先进文明的一部分。


在这个过程中,日本也从美国获得了极大的帮助。盟军总司令麦克阿瑟(Douglas MacArthur)接管日本之后,对日本的政治、经济和文化领域进行了大刀阔斧的改革。他在三年之内,就帮助日本制定了新的宪法,完成了三权分立的政治体制改造,把日本从一个专制国家转变为一个民主国家,并实现了新闻自由、妇女平权、教育普及等社会改革,其速度和效果也向后世证明,一个国家完全可能在短时间内脱胎换骨。


麦克阿瑟的改革,为日本打造了一个文明的政治制度,但直到戴明出现,日本才找到其经济起飞的“教父”,而其中的机缘,竟然又是人口普查。


1947年,在麦克阿瑟的邀请下,戴明搭乘军用飞机抵达日本。戴明的主要任务,就是利用抽样的技术,帮助日本开展战后的第一次人口普查,通过普查对战争给日本社会造成的破坏程度进行评估,为其经济规划提供数据支持,例如每年应该营建多少新房屋来满足人们的需要、每个地区的公共资源又该如何根据人口数量进行配置等。


戴明并不懂日语,但普查给他提供了大量在各地走访的机会。他发现,战争给日本造成了严重的破坏,物资匮乏、粮食紧张,大部分人都填不饱肚子,但整个日本社会异常镇静,到处干净整洁。这种强烈的对比给戴明留下了极为深刻的印象,令他对日本民族刮目相看。戴明在日记中写道:“虽然整个日本都在饥饿中挣扎,但日本人仍然乐观、开心,到处都很干净,他们期待着新一天的来临。”


因为对日本文化的尊敬,戴明结识了不少日本朋友,也被日本统计协会聘为首位外籍荣誉会员。但这次旅程只是一个序幕,就像他在美国的职业生涯一样,意外还将发生,主题还要转换。


随着经济建设的铺开,日本的工商界认识到,日本的粮食不能自给,若能扩大工业出口,就可以用外汇换取粮食,而要扩大出口,唯有改善产品质量、增强竞争力,但日本商品在国际上恰恰以“山寨”“低劣”而闻名。于是,在麦克阿瑟的支持下,日本的通信设备制造行业召开了第一次高级管理人员会议,探讨如何提高产品质量。在这次会议上,美国电话行业的经验被作为重点进行了介绍,自然,休哈特的书、戴明的名字又被提及。


就这样,1950年6月,戴明又收到日本科学与工程联盟(JUSE,以下简称“日工盟”)的邀请,这次,他作为日本的老朋友、质量管理专家,搭乘军用飞机再次飞赴日本。


日工盟是在“二战”期间由日本的科技工作者、工程师组建的一个社会团体,其目标是帮助国家进行经济重建,但在邀请戴明加入之前,这个组织和其他大多数社会团体一样,成员聚在一起,无非就是聚会、清谈、吃饭,对于如何开展战后重建,根本拿不出具体的方法和明确的意见。


戴明给他们带来了一整套运用统计提高产品质量的方法。1950年6月16日,戴明在东京大学举办了第一个讲座。虽然天气炎热,也没有空调,但当时座无虚席,过道上也站满了听众,一个教室里挤了500多人,其中有教授、政府官员,也有企业的工程师和管理人员。一堂课下来,戴明满头大汗,但其视线所及之处,听众的脸上都是专注的眼神、推崇的表情。戴明后来回忆说,在日本,他见到了最好的、最认真的学生。


在日工盟的安排下,戴明从南到北在日本巡讲。但戴明没有忘记他在美国的经验,他知道,如果要改变日本,就必须从日本的最高管理层入手,只有这样,质量管理体系才能真正扎根,而不是昙花一现。他向日工盟的主席石川一郎提出,他希望见到日本企业的最高管理层,而不仅仅是一线的工程师。巧的是,石川一郎除了担任日工盟主席,还在当时日本最大的商业组织“日本经济团体联合会”(Nihon Keidanren)任职。


1950年7月13日,在他的安排下,戴明见到了日本的21位行业巨头,戴明和他们一起坐榻榻米、喝清酒、看艺伎表演。这21位行业巨头管理着日本近80%的财富。在晚餐会上,戴明直接告诉他们:“日本可以用高质量的产品换回粮食,这种做法并不少见,美国的芝加哥是这样,瑞士、英国也是这样!”戴明继而向他们承诺说:“如果按照我倡导的原则去做,你们就可以生产出高质量的产品。5年内,日本的产品将占领整个国际市场。”


5年?!


当时晚餐会上所有的人都认为这匪夷所思,不仅这21人,当时整个日本工商界都认为,其产品要和欧美的产品相提并论简直是痴人说梦。但戴明反复告诉他们,只要掌握方法,从上到下严格落实,日本产品就能迅速洗刷过去糟糕的名声。多年后,不少人问戴明为什么对日本这么有信心。戴明解释说,他亲眼看到日本人对新知识非常渴求,对工作非常投入,管理层也积极上进、恪守职责,而且愿意拿出信心推广、普及其质量控制理论。


这次晚餐成为日本工商界的转折点。这年夏天,戴明和日本企业的最高管理层频频会面,向他们讲述如何在企业中建立完整的质量管理体系。这些企业家回去之后,又层层召开会议,商讨如何落实。为了在全国推广,1950年底,日工盟又把戴明的讲义编成了一本小册子,配发全国的企业和工厂。这也给戴明带来了一笔收入,但他随后将其全部捐给了日工盟。日工盟最终投桃报李,用这笔钱设立了“戴明质量奖”,从1951年开始,每年评选并颁发给那些成功应用统计方法改善产品质量的机构和个人。


15年后,全世界都目睹了日本开创的经济奇迹,研究者问的更多的是,戴明是一名远渡重洋的外国人,日本人为什么会对他言听计从?


最直接的原因是,日本的工商界确实在试图破壁,他们迫切希望改善“日本制造”的不良形象,扩大产品出口,打进国际市场。同时,由于在“二战”中惨败,日本人的自尊心受到极大打击,整个社会士气低落,而戴明作为一名外国人,对日本人表现出了极大的尊重,对日本文化表现出了浓厚兴趣,对他们百般鼓励,日本人感受到了温暖、看到了希望。


当然,日本对戴明的信奉,还有更深刻的心理基础和历史原因。这就是其明治维新以来“脱亚入欧”的目标和梦想。明治维新,是在1860—1890年日本发生的一场改革运动。这场运动主张不仅要学习欧美的技术,开启工业化的浪潮,还要在文化上放弃儒家思想的主导地位,推行多元和开放,建立新的政府体系,以求进入强国之林。1885年,日本的思想家、教育家福泽谕吉在《时事新报》上发表了《脱亚论》一文。这篇文章在日本引起了极大的反响,获得了朝野的共识,从此成为日本努力的航标和方向。经过了明治维新的种种变革,日本逐渐成为亚洲第一强国。20世纪30年代,日本发动了侵华战争,其部队所向披靡,中国则无力抵抗,大片国土沦陷。1941年,日本发动了珍珠港袭击之后,美国正式参加“二战”,导致了日本最后彻底失败,特别是1945年美国在广岛引爆了第一颗原子弹,更让日本人深刻地体认到西方现代文明的先进和强大。因此,“二战”之后麦克阿瑟对日本的改造,几乎得到了全体日本人的支持和配合。


在这种背景之下,戴明出现,加上其友善的态度,日本的工商界于是心悦诚服地把他当作“先知”对待,全心全意地贯彻他的主张。


戴明的成功,还有另外一个重要的原因,即戴明的主张契合了日本文化注重细节的特点。


戴明认为,85%以上的质量问题源于管理不当,而生产过程中之所以产生质量偏差(或者叫变异),原因可以分为两种:一是特殊原因,二是共同原因。特殊原因源于某一特定人员、机器或者特定环境的影响,本质上是局部的,一旦一线生产人员采取合适的行动,就可消除;而共同原因源于制度的缺失或整个系统的不精确,要由管理人员采取行动才可能缩小和纠正过来。


要控制质量,首先要确定每次偏差产生的原因,这就必须在生产过程中收集数据。例如,“50%羊毛”的毛毯是指在它的材料中,必须含有50%的羊毛,但每次生产出来的成品都会有偏差,即使是在同一张毛毯上随机剪下10个直径为一厘米的圆形,交给化学师检验,10个检验结果可能是50.1%、48.3%、51.2%、49.9%……很可能没有一块毛毯的羊毛含量为准确的“50%”,但偏差为什么产生?每次是大是小?究竟是特殊原因还是共同原因造成的?一旦有了数据,管理人员就可以对此进行研究和分析,而研究的方法,戴明主张用图表来进行。


其中最重要的图表,就是偏差控制图和鱼骨图。戴明认为,无论是企业的管理者还是生产者,都要学会制作这两类图。偏差控制图为每个偏差定义了一个变化的上限和下限,一旦波动超出了这个限度,就说明可能发生了特殊原因。特殊原因应当首先消除,但这还不够,戴明认为,真正的质量控制,不仅要使偏差落在规定的范围之内,还要让偏差波动的范围越小越好,即在生产过程中也要全力消减共同原因,达到“稳定的一致性”。他认为,追不追求这种一致性,正是后来日本成功、美国失败的原因:美国的生产仅仅是简单地追求“符合规格”,而没有注重一致性,而日本产品之所以优质,就在于其不断缩小偏差的范围,提高一致性。发现了偏差,确定了偏差发生的类型,再接下来,就要对产生偏差的原因进行因果关系分析,而分析的工具,就是鱼骨图。


需要指出的是,鱼骨图的正式提出者,是日本的学者石川馨(Kaoru Ishikawa)。石川馨是日工盟主席石川一郎的儿子,在戴明访日期间,他担任过戴明的翻译。因为戴明的来访,他开始研究质量管理,后来在戴明理论的基础之上,提出了全面质量控制理论,成为日本本土的质量管理大师。他提出的鱼骨图不仅得到了戴明的肯定,而且从20世纪60年代起,也在全世界的企业管理领域风行。


1950年之后,戴明先后在1951年、1952年、1955年和1956年前往日本,为日本的质量管理提供咨询和指导。日工盟也全面发挥了自己的组织协调功能,坚持在全国开展培训,普及戴明的方法和理论。在1950—1970年,日工盟一共培训了14700名工程师和上万名管理人员。


于是,数据和图表就像花朵一样,开始在日本的企业、工厂和车间的各个角落“绽放”。很快,戴明的方法就初见成效,各条战线捷报频传,日本的产品也开始在国际上崭露头角:


1951年1月,日本古河电力公司报告:其绝缘电缆的返工率下降了10%,利润随之提高。


1951年7月,《伦敦快报》(London Express)头版头条报道称:“日本尼龙大量来袭、品质优良。”


1952年,田边药业公司报告:通过强化质量控制,其氨基酸产量提高了三倍。


1952年,富士钢铁公司宣布生产一吨钢铁所需要的材料下降了29%。


……


除了应用统计方法进行质量控制,戴明还将抽样技术和盖洛普发明的消费者市场调查方法引入日本。1950年之后,日本的企业开始派出代表,走街串巷进行问卷调查,根据消费者的观点和意见,打造市场最需要的产品。日工盟也成立了抽样委员会,对工厂和企业进行指导。在其指导下,1955年,日本的八幡钢铁公司就取得了一个突出成果。


作为一家钢铁公司,八幡钢铁公司的原始矿砂主要经船运抵达码头。该公司必须首先检测矿砂的含铁量,确定其等级,然后给供应商付钱。当时公司的做法是,在船上随机挖几铲作为样本进行检验,而这几铲,一般都来自矿砂的最表层,这自然不科学。在日工盟抽样委员会的指导下,八幡钢铁公司设计了一套新的抽样方法:当输送带把矿砂由船上卸下传送到仓库时,随机停止传送、抽取样品进行检测。这样一来,整船的每一粒矿砂都有可能被选为样本。


使用新的抽样方法之后,八幡钢铁公司发现,来自各地的原材料的含铁量都有不同程度的下降,因此各种进货渠道的成本分别下降了2%~10%。八幡钢铁公司发明的这个抽样方法,经过不断改进,后来成为大宗物资抽样的国际标准。


到1954年,日本的产品已经开始大举进攻国际市场。事实上,从“山寨”“低劣”到“优质”的改变,日本只用了4年,比戴明当初预料的5年还快了1年。


1960年,日本天皇授予戴明二等珍宝勋章,这是外国人在日本能够获得的最高荣誉。日本时任首相岸信介亲自将奖章别到了戴明的胸前,并在颁奖词中说,日本人民认为,日本的录音机、收音机、照相机、望远镜、缝纫机等一系列产品在国际市场上取得的成功都要归功于戴明,日本工业的重生和崛起,就是因为贯彻了戴明的学说和理论。


应该说,戴明、休哈特等一批美国学者,是质量管理领域的开拓者。戴明在日本点燃了薪火,启动了质量管理的飞轮。这台飞轮一旦开始旋转,日本人不仅再也没有让它停下来,而且让它转得又快又好。20世纪60年代,针对如何在生产过程中收集数据、整理数据和解释数据,日本学者提出了系统的“质量管理七大手法”,这些手法主要包括核查表、数据分层法、控制图、鱼骨图、柏拉图、直方图和散布图,每一种手法都不需要高深的计算,普通的管理人员也能学会;到20世纪70年代,日本人又总结出“质量管理七大新工具”,其中包括树图、矩阵图、亲和图等,这些理论和工具都成为世界质量管理史上的经典和宝藏。到这个时候,世界质量管理的前沿和中心,已经毫无疑问地转移到了日本。


1965年,戴明第7次访问日本,参加了第15届戴明奖的颁奖典礼,并受到了日本天皇裕仁的接见。这一年,日本最大的汽车制造商丰田公司获得了戴明奖。


这个时候,美国大众几乎都没有听过丰田这一品牌,他们做梦也没想到,仅仅10年之后,这个来自日本的品牌就成为美国汽车市场的搅局者,并成功击败所有的美国对手、横扫美国市场,摘取了世界汽车生产质量第一、数量第一的双重桂冠。
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