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日事日清工作法(高效员工的效率手册) - 文轩书苑

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作者:马伦

出版社:当代世界出版社

出版时间:2018年11月

ISBN:9787509014608

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书摘插画

日事日清工作法(高效员工的效率手册) - 文轩书苑

内容简介

编辑推荐

◆ 高效员工的效率手册,优秀企业的必备方法。 

◆ 针对工作中普遍面临的拖延症、无计划、低效率等问题,提供7种工作方法、8个日清技巧。

◆ 融合世界一流的管理理论、国内一流的企业经验,贴和国内职场,直接上手。

 

内容简介

本书深刻阐述和剖析了日事日清的工作理念和工作模式。从摆脱拖延症、提升职场情商、建立结果思维以及学会管理时间等多个方面,论述了提高企业和员工执行效率的重要性和具体的工作方法。本书将重点介绍实用的时间管理方法、超级整理术以及针对日常工作的效能提升之道。只有把理论和方法相结合,应用在每天的工作中,才能真正成为高效人士。

作者简介

马伦

北京师范大学管理学博士,清华大学总裁班客座讲师,高级项目经理、产品总监、管理咨询师、高级讲师。在运营和管理方面有着丰富的经验,对互联网时代技术变革下的人员管理有深刻的洞察。

书籍目录

前 言

序 章 今天你做到日事日清了吗

01. 累死人的是积压下的工作

02. 工作不到位,公司没未来

03. 危险的事业杀手是拖延

04. 工作如同习武,日清才能进步

第一章 定义:什么是日事日清

01. 日事日清是企业发展的动力

02. 日事日清是负责敬业的精神

03. 日事日清是完美的执行能力

04. 日事日清是良好的工作习惯

第二章 关键:根治工作中的拖延症

01. 浪费时间就是放弃未来

02. 用行动消灭拖延症

03. 做高效复命的员工

04. 次就把事情做对

05. 把工作完成在昨天

06. 把握当下才能高效

第三章 核心:学会时间管理法

01. 二八法则:重要工作重点做

02. 化零为整,充分利用零碎时间

03. 只要去挤,时间总会有的

04. 改变观念,保证工作热情

05. 有序工作,学会制定任务清单

06. 早睡早起,开发“神奇三小时”

第四章 观念:拒绝借口,少点抱怨

01. 没有完不成的任务,只有“完不成”的借口

02. 借口使人懒惰,懒惰使人拖延

03. 能责己的人必成功,怨环境的人必失败

04. 自律自控,是对自己负责

05. 不是尽力而为,而是全力以赴

06. 没有“如果”,只有“如何”

第五章 态度:认真勤勉,注重细节

01. 认真工作才是真正的聪明

02. 一次只做一件事

03. 追求细节完美,工作之中无小事

04. 及时修正工作上的偏差

05. 做一天并不难,难的是天天做

06. 始终小心谨慎,永远如履薄冰

07. 真正的进步是比别人进步得更快

日 事 日 清 工 作 法

IV

第六章 意识:负责敬业,注重结果

01. 心怀感恩

02. 肩负责任

03. 踏实敬业

04. 珍惜时间

05. 注重结果

第七章 方法:设定目标,抓住关键

01. 积极找方法,改写“不可能”

02. 正确地做事,不如做正确的事

03. 打破思维定式,创新带来效益

04. 提前设定目标,才能坚定前行

05. 工作要抓关键点,认准病根再下药

06. 盲目工作无意义,有序工作出效率

07. 条条大路通罗马,学会变通有未来

第八章 技巧:日清员工的八个专业工作方式

01. 提前做好准备,才能抓住机遇

02. 学会抓住重点,才能提高效率

03. 分清轻重缓急,才能有条不紊

04. 善于发现问题,才能劳而有功

05. 记好工作日记,才能查有可寻

06. 摆脱路径依赖,培养好的习惯

07. 与其追求完美,不如追求标准

08. 多工作一点,就多一点收获

第九章 实例:高效率的海尔模式

01. 海尔效率源自日事日清

02. 以日事日清俘获客户的芳心

03. 海尔的三本账和三张表

04. 区域日清与职能日清

05. 分工协作的六项日清管理法

06. 目标、日清、激励——海尔日清工作法的基本框架

07. 海尔日清工作法的三原则

08. 海尔日清工作法的运行程序

内容试读

第一次就把事情做对

第一次就把事情做对,要求我们在一开始就花费更多的时间和投入更多的精力,这样,以后就会省出大量的时间和减少一些不必要的麻烦。

 

在我们的工作中经常会出现这样的现象:

——5% 的人并不是在工作,而是在制造问题、无事生非,他们是在破坏性地工作。

——10% 的人正在等待着什么,他们永远在犹豫、拖延,什么都不想做。

——20% 的人正在为增加库存而工作,他们是在没有目标地工作。

——10% 的人没有对公司做出贡献,他们是“盲做”“蛮干”,虽然也在工作,却是在进行负效劳动。

——40% 的人正在按照低效的标准或方法工作,他们虽然努力,却没有掌握正确有效的工作方法。

——只有 15% 的人属于正常范围,但效率仍然不高,仍需要进一步提高工作质量。

 

某广告部经理曾经犯过这样一个错误:由于完成任务的时间比较紧,他在审核广告公司的样稿时不够细心,在发布的广告中弄错了一个电话号码——服务部的电话号码错了一个数字。就是这么一个小小的错误,给公司带来了一系列的麻烦和重大损失。后来这位经理发现了这个错误,他不得不耽误其他的工作时间并靠大量加班来弥补。同时,还让上司和其他部门的同事陪他一起忙了好几天。幸好错误发现得及时,否则造成的损失必将进一步增加。第一次没有把事情做对,不仅会给自己的工作带来很大麻烦,还会给上司和同事带来工作上的不便,严重时还会给公司造成经济损失或形象损失。对于上司安排你去做的事情,如果你不去做,上司就要去做,如果你做不到位,上司就要返工。从管理角度来说,公司花了高薪聘请你的上司,成本是你的十倍以上;从经济意义上来说,他花一小时完成的事,你花一天的时间完成也值。同样的道理,一件小事,你花一个小时做完交给他,当他发现不完善的地方,再花半个小时补充、修改,如果这样,还是你费半天时间把事情第一次就做好来得合算。你把小事做到位了,你的工作效率就提高了。

 

所以,只要在工作完成之前想一想出错后可能给自己和公司带来的麻烦、造成的损失,就能够理解“第一次就把事情做对”这句话的重要性了。

 

“第一次就把事情做对”是著名管理学家克劳斯“零缺陷”理论的精髓之一。对于管理者来讲,要想让员工把事情做对,就要让他们知道什么是对的,如何去做才是对的。在给出做某事的标准之前,我们没有理由让别人按照我们自己想当然的“对”的标准去做。

 

一次工程施工中,师傅们正在紧张地工作着。一位师傅需要一把扳手,他对身边的小徒弟说:“去,给我拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。师傅等了许久,小徒弟才气喘吁吁地跑回来,拿回一把巨大的扳手说:“扳手拿来了,真是不好找!”可师傅发现这并不是他需要的扳手,便生气地说:“谁让你拿这么大的扳手呀!”小徒弟没有说话,但是显得很委屈。这时师傅才发现,自己叫徒弟拿扳手的时候,并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手,也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些,可实际上徒弟并不知道。于是师傅明白了,发生问题的关键在于自己,因为自己并没有明确告诉徒弟做这件事的具体要求和途径。

 

第二次,师傅明确地告诉徒弟,到某间库房的某个位置,拿一个多大尺码的扳手。这回,没过多久,小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。

 

第一次就把事情做对,是公司对员工的期待,它时时刻刻警醒员工们,要尽最大的可能,在接受每一个任务时,都抱着“第一次就做对”的态度。第一次就把事情做对,是保证产品品质的要求。只有“第一次就做对”,才能尽可能减少废品,保证质量。第一次就把事情做对,需要员工有扎实的职业技能基础,需要员工对“第一次”从事的工作有充分的准备。如果企业在招聘人才时,没有第一次就找到“对”的人来为企业工作,接下来就可能会不停地为这个“不对”的人惹的“麻烦”进行处理和善后,也需要为他不能和企业成员融洽相处等各种“后遗症”疲于奔波。为其收拾残局所花费的时间和心力,比当初谨慎选择一位适合的人才,要多 10 倍甚或 20 倍。因此,我们怎能不在第一次就把事情做好呢?第一次就把事情做对,要求我们在一开始就花费更多的时间,投入更多的精力,这样做,以后会省去大量用来弥补失误的时间,避免一些不必要的麻烦。对企业来说,节省一些冗繁的作业流程,可以减少大量的人力物力的投入,降低成本;对员工个人而言,一开始就应该把读每份文件当成是最后一次审阅,在看完之后,就把它们分类放置,归档在合适的数据中,这样,既节省了时间,又能提高效率。

 

在日常生活中,我们常常把自己的想法和意愿投射到别人身上:自己喜欢的人,以为别人也喜欢;自己喜欢吃的饭菜,以为别人都喜欢。因此,有的父母总喜欢为子女规划前途、选择学校和职业。

 

一旦我们错误地把自己的想法和意愿投射到别人身上,不但会给自己带来麻烦,也会给别人带来无穷无尽的烦恼。其实,这个世界上的很多事情,就像故事中客人的要求一样,可以填饱肚子就行了,简简单单。可是作为聪明的高级动物——人,却有着十分复杂的思维,他们把简单的饭菜变成满桌的山珍海味,将简单的事情变得复杂。所以,对工作来讲,制造复杂就是制造障碍;对个人来讲,制造复杂就是制造劳累;对人际交往来讲,制造复杂就是制造争斗;对事业来讲,制造复杂就是制造失败。

 

工作中有很多这样的例子:在公务中,用电话就可以解决的事情,我们偏要用很长的文件传达;用文件就能通知的事情,我们却要开很长的会来解决;在会议上几句话就能说明白的事情,我们却要讨论一上午。

 

比如领导A君嘱咐起草一个文件,E兄认为该文件是F兄管辖范围内的事,于是F兄就起草一个初稿。初稿送到C先生那儿,C先生大加修改后送D先生会签。D先生本想把文稿交给G兄去办,不巧G兄请假不在,文稿转到H兄手里。H兄写上自己的意见,经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见,修改了草稿,然后把修改稿送呈A君审阅。

 

A君怎么办呢?

 

本来他可以不加审查,签发了事。但是他的脑袋里装了许多其他问题。

 

他盘算到明年自己该接W君的班了,所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己。还有严格来说,G兄够不上休假条件,可是D君又批准他走了,H兄的健康状况不佳,脸色苍白,部分原因是闹家庭纠纷,应该让H兄休假才对。此外,A君要考虑F兄参加会议期间增发工资的事,还有E兄申请调往养老金部工作的问题,A君还听说D先生爱上了一个女打字员,那可是个有夫之妇。G兄和F兄闹翻了,已经到了互不理睬的地步。

 

同事们相互制造了矛盾,也给A君制造了矛盾,重重矛盾扰得他心烦意乱,而起因无非就是因为有这么多大大小小的领导的存在。因此,当C先生把修改的文件送来时,A君本想签个字发了完事。

 

可A君呢,又是一个办事极为认真的人,他决不敷衍塞责。于是,他仔细阅读文稿,删去C先生和H兄加上的啰嗦话,把稿子恢复到精明能干的F兄最初起草的样子,改了改文字——这些年轻人完全不注意语法——最后定了稿。

 

这份定稿,假如说这一系列的官儿根本不存在的话,A君也是可以弄出来的。人多了,办同样的事花费的时间反而比过去更多了。

 

工作越是清闲的单位,是非矛盾越多。为什么呢?因为人类都有好大喜功的恶习,总喜欢把事情变得复杂,比起简单,他们更愿意制造复杂。没有条件制造工作方面的复杂,就在人际关系方面制造复杂,以此来填补制造复杂的欲望。人原本是很简单的,可人的欲望却非常复杂,其实很多复杂的问题都是人为制造出来的。

 

其实,我们都知道复杂就意味着困惑、劳累,可人们又在不经意中制造出各种复杂,没有人喜欢复杂,可总有人乐此不疲地制造复杂。人类的大脑越聪明,思维就越复杂,所以聪明的人喜欢复杂,但是聪明并不意味着高效率。

 

 

狄德罗的睡袍 

除了人类本能的欲望使我们的思维善于、乐于制造复杂之外,制造复杂的第二个重要因素是“狄德罗效应”。

 

在18世纪的法国,有个哲学家叫丹尼斯·狄德罗。有一天,朋友送他一件质地精良、做工考究、图案雅致的酒红色睡袍,狄德罗非常喜欢,他穿着华贵的睡袍在家里踱来踱去,愈发觉得家具不是破旧不堪,就是风格不对,地毯的针脚也粗得吓人。

 

慢慢地,旧物件挨个被换成了新的,先是桌子,然后是椅子、地毯,最后书房也跟上了睡袍的档次。狄德罗坐在帝王气十足的书房里,可他却觉得很不舒服,因为自己居然被一件睡袍胁迫了。他把这种体会写成文章,题目就叫《与旧睡袍别离之后的烦恼》。

 

两百年后,美国哈佛大学经济学家朱丽叶·施罗尔读到了这篇文章,发出了相同的感慨。朱丽叶在《过度消费的美国人》一书中,提出了一个新概念——“狄德罗效应”,指的就是新睡袍导致新书房、新领带进而导致新西装的攀升消费模式。

 

康奈尔大学的经济学教授罗伯特·弗兰克也信仰极简主义,他出版的《奢侈是一种热病》讲了一个烧烤架的故事,与狄德罗的睡袍有异曲同工之处。

 

在20世纪80年代,弗兰克教授花100美元买了一个烧烤架。后来烤架的点火按钮坏了,架板也生了锈。弗兰克在修理它还是买新烤架的选择中,犹豫了很久。当弗兰克决定买一个新烤架时,经了解,他才发现烧烤产品进步多么快。

 

弗兰克教授的旧烤架可同时烤上两只火鸡、一只小乳猪和40斤玉米,这对他来说已经足够了。当他得知这种烤架已经很落后,而换代产品售价5000美元时,他简直无法想象新产品的功能会是什么样。

 

弗兰克教授最后还是选择了修烤架,拒绝斥巨资购买功能远远超出实际需要的烤架。但并不是每个人都会这么想,因为新烤架已在美国畅销,年创产值已经达到12亿美元。为此,弗兰克教授深刻地意识到,这种无意义的先进产品正诱惑着人们不断消费,人们对奢侈品的盲目欲望就像热病一样蔓延。

 

“狄德罗效应”无处不在,“奢侈的热病”又四处蔓延,要想让人们达到极简,真的没有想象得那么容易。