无印良品育才法则

RM28.80 RM36.00
作者:[日] 松井忠三
翻译:吕灵芝
出版社:新星出版社
出版时间:2015年12月
ISBN:9787513319607

库存量: 2 本

订购量:

编辑推荐

通过管理模式和人员培养方式的优化,MUJI的赤字状况得到改善,营业额稳健上扬。

作为日本“最有工作价值公司”之一的无印良品,如何将离职率降低至5%?

 

“让员工有成就感的公司”才是“好公司”

 

· “任何人”都能具备领导力

· 海外短期研修从制定计划的阶段开始“全权交给本人”

· 从外部明确“自己公司的长处和短处”

· 没有”理想的领导者形象

· 新官上任要“坦率”

· “下属的反驳”有八成是正确的

· 激励“没有冲劲的下属”

 

《无印良品育才法则》 为你解开MUJI管理者的秘密

 

 

内容简介

本书作者松井忠三1992年加入良品计划。历任总务人事部部长、无印良品事业部部长,于2001年就任无印良品社长。面对无印良品的赤字状况,松井忠三着手从企业文化到管理手段进行一系列改革,最终形成了整个企业通用的一本2000页的MUJIGRAM工作手册和一本关于“如何培养下属和店员”的“经营建议书”。

 

无印良品有一本关于“该如何培养下属和店员”的简洁明了的教材。此外,还有保证高效率人事的机制。

 

只是,就算完整背诵了上面提到的“经营建议书”(后述)中凝炼的无印良品的特色内容,想必也没有什么意义。

 

本书将会适当公开其中的部分内容,请各位读者务必用心体会中间潜藏的理念,并利用它来为你的下属,你自己,以及你的公司派上用场。

作者简介

[日] 松井忠三

曾任良品计划株式会社会长。1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学(现筑波大学)体育系,后进入西友STORE(现西友)株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长,于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革,实现了公司业绩的V字恢复,并促其走上迅速成长的道路。2007年完成最高总营业额(当时数据)1620亿日元。2008年升任现在职位,继续推进公司的“机制构筑”至今。

 

著有畅销著作《解密无印良品》一书。

人只能在“炼狱”中成长

 

经常有人问我,“为什么无印良品的员工离职率这么低?”

 

确实,公司员工的工龄每年都在升高。

 

2001年由于经营状况恶化,员工大量离职,导致了人手不足的困境。然而到了今天,无印良品却已经上了“想在这个品牌公司里做兼职”的排行榜第二名(“2013兼职人气品牌排行榜”),是一家十分稳定的公司了。

 

无印良品为何能成为员工希望留下来任职的公司?我认为主要原因有三个。

 

①有很多人因为喜欢无印良品这个品牌而加入

我感觉,无印良品有许多员工怀有的都不是“爱社精神”,而是“爱品牌精神”。想必是因为他们自己也很喜欢穿着简约而实用的无印良品,所以就对自己的工作产生了自豪感吧。

 

②依靠内部采用机制让慢慢培养起来的人成为正式员工

关于内部采用机制,在后文会进行详细说明,简单来说,就是从店铺的兼职人员中选取有能力的人聘用为正式员工的制度。通过内部采用转正的员工,无疑是“生在无印,长在无印”的人,他们的脑中已经完全渗透了无印良品的哲学和理念。

 

③公司一直全力营造“有成就感”的职场氛围

无印良品的目标是终身聘用和实力主义。

 

尽管这仿佛与“终身聘用制已经终结”的时代潮流相悖,但若不保证终身聘用,就无法让员工安心工作。

 

此外,“如何创造成就感”还会联系到“如何培育人”。这就是本书的标题。前著(《解密无印良品》)中特别讲述了无印良品指南等机制的创建,在本书中则会公开无印良品独特的人事制度和员工培育方法。

 

无印良品并不进行人才培育,而是进行“人的培育”,而且整个公司都有着“培育人”的共识,其力度自然不可小视。

 

我一直认为,员工不是资源,而是资本。

 

若写成“人才”,会给人一种仅止于材料的错觉。一旦将员工视作资源,便会出现企业为了赚取利润而恣意压榨员工,将其消耗殆尽后便用新人取而代之的情况。

 

可是,若把员工当成资本,他们便成了开创事业的必要源泉。必须悉心培养,精心守护。

 

员工并不是社长的所有物,理所当然地,下属也不是上司的私有财产。应该有很多人都怀有这样的错觉,所以他们会让员工不断加班,无视下属的心情安排不合理的工作。

 

无印良品过去也曾经存在那样的现象。不过我认为,现在的无印良品正在逐步摆脱那种环境,因此也提高了员工的稳定率。

 

同时,人的培养需要的是“炼狱体验”。

 

只有逆境才最能促进人的成长。

 

这样说或许稍嫌粗鄙,但不仅是我,相信有许多经历过逆境的领导者都抱有同样的想法。

 

反过来说,温吞水的状态无法让员工得到成长的机会。

 

或许他们能够成长为对公司有利的“好白领”,能成长为“调整”一下自己的工作、专心“维持”现状、擅长看别人“脸色”的员工。那么,这样的员工能否让公司变得更强呢?答案很明显。

 

至于能否让员工自身变得更强,也是同样的道理。温吞水的环境使他们没有必要去考虑革新,自然也无法获得发生问题时坚定决心加以突破的能力。

 

所以无印良品会特意制造促进员工成长的困境。

 

其中一个代表性的例子,就是调动。

 

无印良品的换岗与一般企业的调动大不相同。一言以蔽之,就是大胆而积极的调动。将资深员工投放到其毫无经验的部门,这种事情在公司里已经是家常便饭。因为要从零开始挑战新的工作,使得资深员工也不得不像新人一样付出汗水去学习。我认为,这样的经历能够促进人的成长。

 

很多企业都进行过这样的尝试,但都不够持久。而让这种方法成功的秘诀,正是培养人的关键所在。

 

最重要的是,人的培养同时也是对自己的培养。如果无法进行成功的培养,那么问题很可能存在于自己,而非对方身上。

 

我认为,本书不仅对经营者和管理人员,甚至对哪怕只有一个后辈或下属的人也有所帮助。因为人的培育并不局限于职场,在家庭、学校以及各种场合都是十分必要的。

 

只有为人的培养而烦恼的时刻,才能得到自身成长的机会。希望本书能够为读者们自身的成长提供助力。